摘要：绩效管理作为提高企业和员工绩效的管理工具，在企业管理中显得越来越重要。绩效考核是奖惩、晋升、培训、职业生涯规划的依据，是绩效管理的重要环节。通过定期考核，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，从而使组织和员工的绩效在以后都有所提高，实现企业和员工的共嬴。现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，考核目的不明确，考核过程不规范，绩效考核作用未发挥，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效管理工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 

一、A企业绩效管理过程中存在的主要问题
　　A企业是一个生产销售型的老国企。企业内设置的工作岗位有营销类、管理类、技术类、行政类和一线工人岗位。每年年底时，由人事部门发给每个员工一份内容、格式一模一样的员工考核表。内容包括工作态度、业务能力、工作绩效、创新能力等考评要素，每个要素的评分设为优秀、良好、一般、及格、不及格几个档次。首先由每个员工自评打分，再由上级主管打分，最后由人事部门按权重汇总测算出员工的最终考评得分，报最高领导审阅后存档。员工并不知道考核结果。年终分配奖金时还是按级别，同一级别奖金一样。这项工作每年年底都要做，员工并没感觉到这种考核有什么实际意义，都认为是形式主义，走过场。A企业绩效管理过程中存在的主要问题如下：
1、绩效考核标准设计不科学。
（1）考核要素太笼统，没有体现不同岗位的差别。
　　制定标准前，没有对不同岗位进行工作分析。不论是管理人员、技术人员，还是基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。对所有岗位采用统一的考核标准显然不适合。
（2）考核标准十分模糊，主观性强，可操作性差。
　　对于某一个工作岗位的考核标准，只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。比如如何算“优秀”，如何是“良好”，怎样又算“一般”、“及格”和“不及格”，以及他们之间有何区别，人事部都没有做出明确的说明。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难免渗透一些个人的感情因素在里面。因此考评的主观性强，可操作性差。

2、绩效考核角度太单一。
　　A公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上司。其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。同时由于单个人不可能完全得知考核对象的所有信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果，有时甚至会引发上下级关系紧张。

3、考核过程的形式化。
　　A企业每位员工内心都认为绩效考核只是管理者的一种形式主义，每年年底必须的走过场。A企业在进行绩效考核前没有和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效管理的目的、管理思想和行为导向不明晰。绩效考核结束时，无人真正对考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到提高。

4、考核结果无反馈。
　　考核结果无反馈的表现形式一般分为；两种： 
    第一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。A企业的人事部只是把考核结果简单的存档，并没有反馈。 
    第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效管理的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 
　　原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，逐渐形成“干多干少一个样” 的思想，从而绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。 

5、考核资源浪费。
　　企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，A公司对于绩效考核的利用都走向了误区，目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端： 
　　一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析。可以说这种绩效考核工作只是走形式，没有实质性的作用，A公司就属于这种情况。
另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

二、A企业改进绩效管理的对策。
1、把工作分析作为实施绩效管理的基础。
   在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效标准进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解每个岗位要做什么事情，岗位职责是什么，工作量如何等等。了解这些，在编制绩效考核表时就可以做到有根有据，确保标准不会偏差。 
    由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于员工之间相互比较。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、技术类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又可以在本类岗位进行比较，便于鼓励先进，鞭策落后。

2、明确合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。 
    绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。绩效标准就是上司对员工的工作要求。就是你要求员工做什么，做到什么程度。
根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。   
    选择合理的考核方法是绩效考核工作的重点，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。 
    在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。

3、合理地选择考核者。
　　一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有自己、上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。
　　二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。
　　三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，上级考评所占的权重应该最大，约占60%-70%。同级考评可以观察到其上级无法观察到的某些方面，如同事比上级更能清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和团队合作精神。研究表明，同事评价对员工的发展计划制定很有效。同级考评约占10%。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。下级考评约占10%。员工的自我评价能充分调动其积极性，但要提防他自我评价过高，自我考评约占10%。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

4、绩效沟通和绩效反馈 。
    绩效沟通和绩效反馈是绩效管理的核心，绩效管理的各个环节都要通过沟通来实现。不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
　　沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。
　　考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商。明确本期绩效目标和内容。在整个考核流程中始终与被考核者保持联系。根据下属不同阶段的实际表现，围绕思想认识、工作程序方法、技术技能培训等进行沟通。绩效管理后期，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。