某外资保险企业选人用人的标准和要求是：用合适的人，做正确的事情，把正确的事情做好。这三句话透射出该企业用人理念的根本：选用合适的人，发挥其特质，使其在合适的岗位上做好事情。

　　反观我们企业的用人方式是：一个基层工作人员（工人或技术人员）长期努力工作，成为了业务骨干，恰好一个车间主任或科长到点退休了，经组织长期考察和讨论研究，这个优秀业务骨干即可提拔到主任或科长位置。科长以上的领导干部的提拔路径似乎也是此种方式的复制。

　　我们这种用人方式的弊病在于：一、偏废多元化的人才发展道路，走“官道”式的人才培养道路，认为对骨干员工的培养任用只有用提拔为高一级行政领导的方式，方为把“人才”培养出来了。这种弊病同时带来了“千军马过独木桥”的“后遗症”，一批渴望上进的“准人才”们，对自己的发展寄托于“久旱盼甘霖”般的升迁期待，结果，许多才华人士，在岁月的煎熬中变得平庸，而一些不甘寂寞的人勇于跳出企业另谋高就，无形中，企业的人才消磨殆进。
弊病二为，中高层管理岗位，并未选用到最合适的人，一些在下级管理职位或非管理职位干得很好的员工，提拔到高一级管理职位，并不一定能胜任角色。现实中不乏实例：一个销售骨干因业务做得蒸蒸日上，领导提拔其到管理岗位——负责销售团队的综合管理，结果是，因销售骨干不善团队管理，把团队的整体销售业绩拉下来了。

　　造成前述用人方式偏差的根源是对人才本性的认识不正确。主要的认识偏差是“人才唯官论”，即认为领导干部才是人才，人才培养的目标就是任用为各级领导干部。那么人才的本性又是什么呢，把开篇提及的外资保险企业的用人理念倒置一下，就得到答案了，人才应是：具备某种岗位运作所要求的特质、适于该岗位工作的最合适的人。

　　笔者在《人皆才》文中提及，每个人都是人才，这其实是倡导一种理念，“人皆才”是个普遍意义的概念，哲学上谓之为“共性”。而人才的真正实质是“个性”，即“适者为才”。

　　把“人皆才”推及到“适者为才”，除了在观念上的革命外，在选人用人的行动上，关键要按现代企业的科学管理方式办事，按市场规律办事，做到按岗位需求用人，克服用人唯亲、唯熟、唯文凭、唯听话。

　　因此，做到“适者为才”，要对“人皆才”进行后天的“雕琢”。从某种意义上，这种后天的“雕琢”，不太取决于人才的自身，而决定于企业善不善于发现人才，敢不敢大胆使用人才，即企业有无合理的有人机制。本质讲，企业运营，从总经理到基层员工，每个人都是一盘棋中的“棋子”，在每招每式的对弈中，只有“棋子”落在合理的位置上，局势才会一步步向胜利的方向迈进。这如同企业中的用人，放对位置，威力无穷，放错地方，自损实力。大师和业余者的区别就是善于把各个棋子摆对位置，我们的各级经营层、管理层就应做管理大师，把手下的每个“棋子”摆在合适的位置，并放手让他们去“搏杀”。

　　今秋，奇瑞集团高层人事变动，负责研发的集团副总经理离职，他原是上汽技术业务研发的高端人士。有记者请奇瑞集团总裁尹同耀评价这位高管的离去，尹总裁讲了八个字：技术人员，管理不行。

　　引用这个案例不是讲技术人员就一定不能搞企业经营管理，不能做CEO，尹总裁的话也有以偏概全之嫌，只想说明这样一个事实：即使一个具备高级技能的人，放在一个不适于发挥其特质的岗位上，他（她）一样不算人才，甚而会产生“成事不足，败事有余”的负功效。这如同棋局中的大将车马炮，如果放错地方，以己之短博敌之长，不仅不能发挥自身的特长，反而会造成对弈的劣势。

　　为期两天的拓展训练在不经意中就结束了, 无论是训练中还是训练后，或多或少都给我以启迪与启示。有些让我回味无穷,有些则更让我深醒。总的来说，通过体验，感触颇深。

　　拓展训练中有一个项目是翻越救生墙（又称毕业墙）。开始时，当我伫立在这座四米高的垂直墙前,首先想到的是在不借助任何外力的情况下,靠赤手空拳进行翻越，难度之大是可想而知的，或说是不可能完成的。但通过我们所有队员的共同努力，精诚的团结与合作，在一定能过的去信念的支撑下，互相之间真心协作，群策群力，明确分工，组织有序，用实际行动去征服了这四米高墙，无一人掉队，使不可能成为了可能。同时也让我们从最初的迷茫、观望、怀疑、徘徊中挣脱出来,在相互依赖、相互协作、相互支撑、相互鼓励、相互信任中，全力以赴，最终勇攀高峰，超越自我，重塑信心。

　　当我冷静下来，回顾这段经历，真是思绪万千，浮想联翩。在我们的工作中何偿不是如此？经常会遇到来自内部和外部的严峻考验和挑战，有人选择消极回避、敷衍了事、甚至颓废、丧失斗志，但也有人会抓住机遇，知难而上，积极的面对挑战，在逆境中展示自我、提高自我、完善自我、超越自我。无疑，我选择后者。我们年轻的动能分公司无论从领导班子、专业性质、工作内容都拥有和具备了一定的优劣，同时我们还有一批素质高、业务精的团队，只要我们能扬长避短，发挥出我们的优势，不断增强团队的凝聚力、向心力，有效整合、配制各项资源，不断提高工作效率，我们动能分公司一定能把各项优势转化成最大的胜势，使不可能变成可能，动能分公司的明天会更好。

　　作为一名基层的管理者通过训练开拓了视野，让我再一次认识到人不能固步自封，裹足不前，更需要大胆实践，在经历和体验之后才能不断领悟其中的真谛。对于车间一些难点和棘手的问题，要有重点，分阶段的加以解决和处理。对于确实有难度或者说目前尚不具备解决条件的问题，更是要开动脑筋，改进工作方法，创造性的开展工作。通过换位、全方位思考，调动一切积极因素，会达到意想不到的效果。在了解人、尊重人、信任人的基础上，根据团队每人不同的特质，利用这些差异性，扬长避短，充分调动团队成员的主动性、积极性、创造性，只要目标明确，各项工作的完成就不言而喻了。

　　中央电视台有一句广告；心有多大，舞台有多大。我此刻想说的是：为动能分公司的明天，让我们携起手来勇往直前，决不退缩，永不言弃！

　　不需要太多的体力，不需要太多的智力，但一定需要集中思想、认真做事，一定需要消除芥蒂、互相帮助，方能完成一个个起初认为不可能，完成后又认为是一种必然结果的拓展项目（也可称游戏）。这是个人对拓展训练的一点小思。

　　引申到企业管理，企业的运营其实就如同一个个拓展游戏项目。首先坚定信念，企业经营管理并不是难于登天的事情，即使一个看似很困难的任务目标，也一定有破题的办法。

　　但是我们做事情，首先要思想集中，认真行事，这是我们工作的基础要求，想象如果连此种基本要求都做不到，企业成功的机率如同中500万彩票。

　　企业运营，象游戏，象打仗。无论是游戏、打仗，都有一个共同点：依靠团体的力量。一个坚强团结的团队，也是企业运营发展的支柱。一个南辕北辙的团队行进效率一定不如一个众志成城的团队。拓展游戏项目中，一些极其困难的环节，由于有了“你一言，我一语”的群策群力，由于有了各类特长者的优势互补，游戏项目均以胜利告终。

　　企业的成功当然不是认真、团结能解决一切问题的，但是，这一定是基础，万丈高楼地基起，认真、团结，应是企业的地基吧。