管理论坛

我们的国企，“以人为本”叫的很响亮，但是总是留不住人。每每人才流失出去，企业在扼腕痛惜的同时，更应好好梳理一下“人才观”。

其实从国企流失出去的，不仅有在国企中公认的骨干人员，还有一些在国企不被领导看好，而换个环境却深得老板赏识和重用的人。

上述情形使人想起一个古笑话：主人请客，三人来了两人，主人自语，该来的没来。来的两客人中的一人道，难道我是不该来的，说完便愤而离去。主人又言，不该走的也走了。剩余的一客人闻此言便讲，莫非我是该走的，言毕也走。

国企人才流失的现状和请客的主人犯了同样的错误——没有留住人，没有把全体员工平等的对待（至少在行为方式和语言表达上）。当然，国企留人，远比主人请客留人复杂。

国企想要留住人，首先要有“人皆才”的认识气魄。什么是人才？我们首先会想到那些为企业谋得巨大利益的科技专才、营销骨干和高技能人才。诚然，他们是企业的骨干人才。然而，企业是一个严密的组织体系，只有体系的各个环节（本质是指“人”）得到有效的“动力”和“润滑”，企业才能高效推进。

以象棋举例，象棋中有“车马炮”等大将，这如同我们平时印象中人才，但象棋中还有“兵象士”等非主流配角。在“车马炮”驰骋战场的同时，决不可以忽略“兵象士”的作用，小兵在关键时也能发挥非凡的威力，而没有象士的护卫，将帅也不能在后方安独其身。如果把一局棋比做企业的运作，你能讲“兵象士”们不是人才。

再举个例子。一老总参加投标议标现场会，因塞车要迟到，只得安排一在外办事的司机先行驰往现场解说。该司机准时到达议标会现场后，有条不紊地介绍了公司的技术、产品、服务情况，结果竟成功中标，事后老板提升该司机到管理岗位工作。这个事例说明了两个问题，一为司机是个有心人，二为公司中的小人物也能办成大事情，关键是否挖掘出这些“潜人才”。

上述的例子给了我们某些思索和启迪，国企对人才的认识一定要有所转变。应该看到，企业设置的每一个岗位，都是有其必要性的，每一个岗位对企业的整体推进都会起到作用。因而，对应每个岗位的主人，他（她）只要能适应这个岗位工作标准，尽职尽责地完成岗位任务，他（她）——就是企业的人才，因此，企业应该有一种机制，让每岗位人员按本岗位要求做好自己的工作，那么，企业的每个人都是人才。再从另一方面讲，企业的每个员工都有自己的潜力和特质，也就是说，每个员工都是有着某种专长的“特质型”人才，那么，企业必须善于发现、发挥每个人的特长和潜质。如前所言，一些人在国企状似猫，换个环境却猛如虎，说明国企的运行机制在挖掘人才潜质方面应好好反思改进。

企业间的竞争与较量，本质是人才的拼争。外企、民企为何能后来居上，除了政府给予的税收、土地等政策优惠外，根本原因是他们善于认识人才，进而知人善用，留住人才。外企、民企用人的理念是，但凡设置一个工作岗位，一定要用最合适的人，并让这个最合适的人发挥出最大的“热质”。这不就是“人皆才”的理念吗？

国企重视科技、营销、高技能人才，本无可厚非，但是激励了少数人，也应考虑对其他人的激励。如果领导们心里存在一个“非骨干”群，有意无意地忽视心目里的“非骨干”，长此以往，他们给企业运营造成的“瓶颈”，远非“骨干”们的工作可以挽回的。再从另一个角度讲，过分的强调“骨干”的作用，对“骨干”或多或少的会产生“娇宠”之气，稍有不顺或挫折，他们也会懈怠工作，甚而离企业而去。因此，只有营造“人皆才”氛围，才能激励百分之百的员工积极的投入企业的建设发展中。

大家都知道，企业要“以人为本”，更确切的说，企业是“以人的绩效为本”！ 现代企业管理，必须推行绩效管理，但绩效管理往往是企业最弱的“短板”。

在很多企业中，绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，被认为只是人力资源部的工作，各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。可是，绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，才能达到预期效果。

绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯；重在让管理者明白对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远，从而通过共同的参与和承诺，实现企业目标。

　　绩效管理关注的主要是企业中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规划等。总之，绩效管理是企业中所有人的任务。通过全员参与,达到个人与企业共赢。

在动能分公司前不久召开的干部大会上，总经理马建成传达了集团公司王浩良董事长在17日推进企业内部改革工作交流会的精神，并强调要加强企业内部的用人、分配、产权等方面的改革，这不禁让人想起企业激励文化。

现代企业管理强调“以人为本”，人力资源是企业的战略性资源，是企业的核心竞争力。在市场经济中，南汽要在竞争中立于不败之地，除了要有好的产品，好的服务，更要有良好的企业文化土壤来培养南汽高素质的员工队伍。而激励文化是企业文化的重要内容。哈佛大学詹姆斯教授在对激励问题进行研究后提出，如果没有激励，人的能力仅能发挥20％－30％，如果加以激励，则可发挥到80％－90％。可见，激励对职工能力的发挥作用巨大。员工的工作积极性、创造性、企业的凝聚力不是单靠思想政治工作就能解决的，必须通过建立公平合理的激励机制，充分挖掘人的潜能为企业多作贡献。现就企业激励文化的建设谈谈个人看法。

◆ 企业激励文化的导向

在用人标准上，传统企业往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力。在工作评价中，能说会道、溜须拍马的远比默默无闻干实事的评价高，做得多不如说得好。最终形成对上司“忠诚”者，善于表现者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作积极性，而是结派系拉关系的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。现代企业的激励导向是什么，王董事长已经给出了明确答案：“能力加贡献”，即以能力和实绩论英雄。

在分配制度上，要切实打破大锅饭，实行按劳分配。中国有句古话“不患寡而患不均”，并不是指平均主义，而是指没有按贡献大小参与分配而产生的不均。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。

    序

《动能之窗》试刊发行了。随着刊物的发行，刊物中的《管理论坛》也同步与读者见面了。

企业管理在企业中的作用毋庸多言，开辟《管理论坛》，是为了辟出一条职工参“政”议“政”的言路（这里“政”即指管理），帮助企业改进管理，提升企业的运营效率。欢迎广大员工踊跃“发言”，积极参与我们的论坛。

企业中兴，人才为先，员工利益为先。因此，近一段时间，《管理论坛》聚焦点放在“人”的讨论上，本期先行刊载三篇文章，代表三位作者在对企业盘活人力资源方面的一些学习认识，总体是宣扬先进的、上进的理念，权当本论坛的抛“砖”引玉之作。

 

——本栏编辑：陈曦

陈曦

◆ 激励文化要以科学合理的评价体系为基础

对员工的奖惩，如加薪、减薪、晋升、降职不由领导说了算，企业应建立一套科学的评判体系——绩效考评体系，通过科学的评价方法，对员工工作的行为和绩效作出客观的评价，并依据考评结果对员工进行奖惩。否则，离开科学的评价体系，进行人为评价和激励，极有可能由于个人掌握的信息不全面而导致不该晋升的晋升，不该加薪的加薪，从而会打击大部分人的积极性。

◆ 根据不同员工群体，建立多跑道、多层次激励机制

联想集团的激励模式留给我们很多启示，其中多层次激励机制是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

由此联想到动能分公司，可以在工人、技术人员、管理人员等不同的群体中建立不同的激励机制，使公司每个岗位上的员工都有各自成长和发展的空间。

◆ 物质激励和精神激励相结合

人不但有物质需求，还有精神需求，有自我价值实现和被尊重的需求。因此，在物质激励的同时，不能忽视精神激励的作用。

现在“荣誉激励”的方式是一种比较有效的方法。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。目前“职代会制度”是我国企业职工参与决策和管理的主渠道，但往往流于形式，发挥不了应有的作用。因此参与激励仍有待进一步完善和健全，以吸引各层次优秀人才参与企业管理。

沈莉华

蔡伟

沈莉华